Cómo se sostiene una Transformación Digital después del lanzamiento.

Marcos Astudillo 5 min de lectura

El día del lanzamiento tiene algo de fiesta, y lo merece. Detrás hay meses de diseño, pruebas, migraciones y conversaciones difíciles, y el equipo del proyecto llega a esa fecha con la satisfacción de haber cumplido. El valor de una Transformación Digital se juega en los meses que vienen después, cuando la plataforma nueva tiene que convertirse en la forma habitual de trabajar de cientos de personas. En ese período conviven el sistema nuevo y los hábitos antiguos, el equipo del proyecto empieza a moverse hacia otras prioridades y la atención de la gerencia se desplaza al siguiente desafío. Todo eso es normal y se puede anticipar. Las empresas que planifican el después del lanzamiento con el mismo cuidado que pusieron en el lanzamiento consiguen que la inversión rinda durante años.

Lo que ocurre en los meses siguientes

Las primeras semanas traen una mezcla conocida por cualquiera que haya liderado un cambio de este tamaño. Aparecen planillas paralelas que algunas personas mantienen por seguridad, reportes que se siguen armando a la antigua porque todavía nadie los retiró y pequeñas fricciones de uso que cada persona resuelve a su manera. Cada una de esas situaciones parece menor por separado, y juntas pueden hacer que la plataforma nueva conviva durante mucho tiempo con la forma anterior de operar. Ahí está el punto donde se decide si la transformación se consolida. Mirar esas señales con atención y tratarlas como parte del proyecto permite corregirlas mientras son pequeñas y el equipo todavía tiene energía para ajustar. Para quien lidera, este período es una oportunidad de mostrar que el cambio va en serio y que la empresa lo acompaña hasta el final.

Otro movimiento de este período es la salida gradual del equipo del proyecto, que conoce cada decisión de diseño y cada excepción que se resolvió en el camino. Ese conocimiento vale mucho, y se traspasa con método antes de que las personas cambien de foco. Funciona bien dejar por escrito las decisiones importantes y sus razones, formar en cada área a un grupo de usuarios avanzados que resuelva las dudas del día a día y definir un canal único para reportar problemas y proponer mejoras. Esos usuarios avanzados se vuelven el puente entre la operación y el equipo que mantiene la plataforma, y su cercanía con los colegas acelera la adopción de una forma que ningún manual consigue. Reconocer su rol de manera explícita, con tiempo asignado y visibilidad ante la gerencia, les da la legitimidad que necesitan para cumplirlo bien.

Un dueño del Negocio para cada capacidad

Un proyecto tiene fecha de término, y una capacidad digital necesita un dueño permanente. La forma más sólida de sostener lo construido es que cada capacidad nueva, ya sea el comercio en línea, la gestión de clientes o la planificación de la demanda, tenga como responsable a un líder del Negocio que la usa para cumplir sus metas. Ese líder decide las prioridades de mejora, defiende el presupuesto y responde por los resultados que justificaron la inversión. Junto a él trabaja un equipo estable de producto y tecnología que conoce la plataforma a fondo y puede evolucionarla con ritmo. Este modelo cambia también la forma de financiar el trabajo, porque el presupuesto pasa de un proyecto con inicio y fin a un producto que se financia cada año según el valor que entrega. Con ese cambio, la plataforma sigue mejorando mucho después de que el equipo original haya partido hacia otros desafíos.

Retirar lo antiguo con fecha y con ceremonia

Una de las decisiones que más ayuda a consolidar una transformación es ponerle fecha al retiro de lo antiguo. Cada sistema paralelo, cada planilla de respaldo y cada reporte manual que sigue vivo le resta tiempo al equipo y le quita autoridad a la plataforma nueva. Se arma un inventario de todo lo que la transformación vino a reemplazar, se asigna a cada elemento una fecha de apagado y se comunica con anticipación a quienes dependen de él. Así cada área tiene tiempo para migrar lo que necesita y nadie queda sorprendido el día del cambio. Cuando un sistema antiguo se apaga, vale la pena celebrarlo en voz alta, porque le muestra a toda la organización que el cambio avanza y que el tiempo liberado queda disponible para trabajo de mayor valor. Ese gesto, simple y visible, hace mucho por la confianza del equipo en el camino que tomó la empresa.

Medir el uso y el valor, mes a mes

Un lanzamiento se mide con hitos, y lo que viene después se mide con 2 tipos de indicadores que se miran juntos. Los indicadores de uso cuentan cuántas personas trabajan en la plataforma, en qué procesos la aplican y qué tareas siguen ocurriendo fuera de ella. Los indicadores de valor vuelven al caso de Negocio original y verifican si se están logrando los resultados que motivaron la inversión, ya sea velocidad de respuesta, costo por operación o conversión en línea. Revisar ambos en un comité mensual durante el primer año mantiene la atención de la gerencia y permite ajustar a tiempo. Ese comité funciona bien cuando incluye la voz de los usuarios, porque ellos traen las mejoras concretas que harán de la segunda versión un salto real para la operación.

Un ritmo de mejora que se vea

Las plataformas que se consolidan comparten un rasgo: mejoran de forma visible y frecuente después del lanzamiento. Cada pocas semanas llega una versión que resuelve algo que los usuarios pidieron, y las personas empiezan a sentir que el sistema les pertenece y que su opinión cambia cosas. Ese ritmo construye una relación de confianza entre la operación y el equipo de producto, y convierte a los usuarios en aliados activos de la transformación. Quien lidera tiene aquí un papel concreto: contar la historia del avance, reconocer a los equipos que adoptaron primero y mantener el tema en la agenda cuando la novedad ya pasó. Una Transformación Digital se sostiene con esa constancia, y las empresas que la practican descubren que la segunda y la tercera versión entregan buena parte del valor que el proyecto prometió desde el comienzo.